## 摘录 共计：42个摘录 ## 序言 用关键结果衡量工作绩效 - 目标管理法（management by objectives，简称MBO）。目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则：第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。 ## 前言 - 我最早接触的效率系统是重要—紧急矩阵。该矩阵中的两条轴线将一个矩形分成四个部分，其中一个维度是重要—不重要，另一个维度是紧急—不紧急。重要紧急的事情很容易优先处理，接下来我们应该着手处理那些重要不紧急的事情，紧急不重要的事情靠边站。 - 紧急的事情是如此紧急，尤其是旁边有个人在不停地催你，你很可能就会先处理紧急的事情。因此，我们做好时间管理的一个方法就是，让重要不紧急的事情也变得紧急起来。 - 每周一都公布一下团队OKR相关任务的优先级别是很有效的。只有团队的每个成员都明确了各自的职责，目标才有可能完成。周五大家再为取得的成果庆祝一番。如此不断地“承担职责—庆祝成果”，能够让团队每周都保持高效。 - 创业者很难忽视类似的金苹果，比如，今天有机会参加一个重要的会议，明天大客户叫你加一些定制需求，后天有个下属出了点儿小状况让你分心。时间输不起，管理运营一个创业项目最怕的就是分心。 ## 一旦团队出了问题，有再多钱也没用 - 创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心，吉姆觉得这两个小伙子在这两方面都出了问题。吉姆最终选择了结束这项投资，准备和两个年轻人握手告别。因为一旦团队的状态出现问题，有再多钱也没用。 ## 确保团队聚焦到重要的目标上 - 从那以后，英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。 ## 无法达成目标的5个关键因素 - “如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”我们常常会有很多目标，这些目标看起来都很重要，都有必要去实现。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。 - 如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。 - 你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。 - 重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。 - 人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。除非我们把这种压力带到其他重要的事情上，否则它们将继续出现在明天的矩阵上。因为在今天的矩阵上，我们从来没有规划出时间做重要的事情。 - 设定目标要遵循以下3个原则。原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心 - 原则2：目标要有时间期限 - 原则3：由独立的团队来执行目标 - 强烈建议将OKR在每周的团队会议（如果有）和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因。 ## 产品团队制定OKR的方法 - 如果各个职能部门（如设计部、工程部、质控部等）有更大的目标（如响应式设计、技术债务、自动化测试等），管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中。 - 对于个人（例如某些工程师、设计师或产品经理）而言，有少量和组织相关的个人成长目标（例如提高个人专业技能）也不是大问题，只要个人目标是他们本身的职责，并且不会影响他们实现产品团队目标即可。 - 产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。 ## 控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏 - 团队有远大目标是好事，但也很容易因此产生挫败感，所以周五的庆祝环节就很有必要。 ## 场景1：如何开季度OKR会议 - 把这些想法归类分组，把便利贴有序地组织起来。如果有两个人写了DAU（daily active users，每日活跃用户），你可以把一个贴在另一个的上方，那么这个指标就有两票了。DAU、MAU（monthly active users，每月活跃用户）和WAU（weekly active users，每周活跃用户）都是用户活跃度指标，你可以把它们放在一起。这样就可以选出这项指标的三个类型了。 - 一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。很显然，这三类关键指标不一定都适用于所有的目标。我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。假如你的关键结果有两项都是收入指标，意味着团队在追求成功之路上失衡了；假如关键结果只聚焦在收入上，会导致员工把完成目标当成赌博，很可能为了短期利益而不惜损害用户留存等其他更重要的长远利益。 ## 场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联 - 主要潜在客户和次要潜在客户之间有明显的区别吗？（通过解决歧义让关键结果更明确。） - 你和销售副总裁在主要潜在客户的定义上想法一致吗？（确保各部门对关键结果的理解一致。） - 你有没有汇总过去这些销售支持案例的数量？（要确认历史数据，以便我们知道这个关键结果的确是可衡量的。） - 研发部门提供销售支持的预期结果是什么？（确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。） ## 场景3：OKR会议的7个步骤 - 即使团队已经按照“承担责任—庆祝成果”的节奏在运转了，还是要明确一下公司是否能在季度末的两周内设置好下个季度所有的OKR。千万不要认为设置OKR就和变戏法一样轻松，设置OKR是有难度的。大公司还有逐层的OKR会议，所以一定要重视会议的准备工作，不要无故延期，影响下个季度目标的开展。 ## 场景6：避开OKR常见的坑 - 如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。 - 如果你在不同的市场有不同的业务，每个市场业务你都需要设置一个不同的OKR。 - 大多数公司（以及所有创业公司）都会从一个有挑战的OKR中受益，用来明确和统一努力的方向。 ## OKR和年度评估 - 只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角，而不是简单地宣布一次就完事了。 - 不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少应有两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1~5分，管理者和员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善。 ## 使用OKR的最后建议 - 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。 - 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。 - 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。 - 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。 - OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。 - OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。 - 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。 - 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。 - 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。 - 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。